Sogndal testar Beyond Budgeting: små steg mot meir dynamisk økonomistyring

Kommunar står i ei krevjande tid. Behova endrar seg raskt, og mange opplever at tradisjonelle budsjettprosessar blir tunge, tidkrevjande og for lite fleksible. Sogndal kommune har derfor sett på Beyond Budgeting som ein del av arbeidet med å utvikla meir dynamisk økonomistyring.

Webinaret handla om kva Sogndal har gjort, kva dei har lært undervegs – og kva andre kommunar kan ta med seg vidare.

Kvifor ønskjer Sogndal ei meir dynamisk styring?

Sogndal peika på at styringa må fungera i ein kvardag med auka kompleksitet. Demografi, tenestebehov, investeringar, krav til effektiv ressursbruk og uvisse i inntekter gjer at kommunen treng betre grunnlag for prioriteringar gjennom året.

Sogndal er i ein vekstsituasjon. Det betyr at kommunen ikkje utan vidare kan redusera eitt område for å finansiera vekst i eit anna. Samstundes ligg fleire store investeringar framfor kommunen, noko som vil påverka økonomisk handlingsrom.

Beyond Budgeting er meir enn eit alternativ til budsjett

Sogndal understreka at Beyond Budgeting først og fremst er ein styringsfilosofi. Målet er ikkje å fjerna budsjettet over natta. Budsjett og økonomiplan er framleis dei viktigaste styringsdokumenta – både formelt og politisk.

Målet har vore å utvikla prosessane i ei meir dynamisk retning. Det handlar om å planleggja og følgja opp oftare, bruka meir oppdatert styringsinformasjon og skapa betre samspel på tvers av einingar.

Koplinga til tillitsreforma

Eit hovudpoeng var at tillitsreform også krev endringar i styring. Når ansvar og myndigheit blir flytta nærare tenestene, må økonomistyringa støtta dette. Viss ikkje, kan tverrfaglege løysingar stoppa opp i spørsmål om kven som skal ta kostnaden.

Sogndal har jobba med tillitsbasert leiing, lokal ansvarleggjering, partssamarbeid og tverrfagleg samarbeid. Erfaringa er at styringssystema må spela på lag med denne måten å jobba på.

Politisk forankring er avgjerande

Sogndal løfta fram politisk forankring som ein nøkkel. Kommunen har brukt finansutvalsmodellen, der budsjett og økonomiplan blir drøfta gjennom året i opne politiske møte. Målet er brei involvering, openheit og betre forståing for prioriteringar.

Samtidig peika kommunen på ei viktig utfordring: Beyond Budgeting kan bli misforstått som mindre politisk styring eller svekt kontroll. Erfaringa er at det derfor må kommuniserast tydeleg at målet er betre beslutningsgrunnlag – ikkje mindre styring.

Erfaringar med ansvarlege og sjølvstyrande team

Eit konkret grep har vore å prøva ut ansvarlege og delvis sjølvstyrande team. Tanken er at avgjerder kan takast nærare brukarbehov, og at oppgåver kan løysast raskare og meir heilskapleg.

Sogndal skilde mellom ulike typar team:

• Driftsteam med økonomi- og budsjettansvar
• Tverrfaglege team på tvers, utan eige budsjettansvar

Erfaringane viser at team kan gi meir involvering og raskare problemløysing. Samstundes krev det tydelege rammer. Team må veta:

• kva ansvar dei har
• kva myndigheit dei har
• kva økonomisk handlingsrom dei kan bruka
• når saker skal løftast vidare

Økonomi må vera tett på

Når ansvar blir flytta ut i organisasjonen, blir økonomifunksjonen ein viktig støtte og rådgivar. Sogndal peika på at økonomi lett kan bli «elefanten i rommet» dersom ingen har tydeleg ansvar for prognosar, rapportering og konsekvensvurderingar.

Eit tiltak har vore tydelege roller i team. Fleire team har hatt ein prognoseansvarleg, ofte med støtte frå økonomiteamet. Dette vart løfta fram som viktig fordi ikkje alle tilsette har erfaring med budsjett og økonomistyring frå før.

Reversibilitet som ein del av utprøvinga

Sogndal la vekt på at strukturane dei har testa ut måtte vera reversible. Når ein prøver nye måtar å organisera ansvar og styring på, må det vera mogleg å justera undervegs – og også å gå tilbake dersom noko ikkje fungerer godt nok.

Kommunen er i ein utprøvingsfase, og nokre av teama blir no reverserte. Det vart omtala som ein naturleg del av ei læringssløyfe: ein testar, evaluerer, justerer kurs og finn ut kva som passar best i eigen kommune.

Kontinuitet og oppfølging over tid

Sogndal delte også læring om sårbarheit i endringsarbeid. Manglande kontinuitet i nøkkelroller i innføringsfasen kan gjera det vanskelegare å halda retning og følgja opp team. Dette påverkar kor godt endringane set seg, og kor trygge team og leiarar blir i nye roller.

Små steg vidare i 2026

For 2026 legg Sogndal opp til små, praktiske steg i meir dynamisk retning. Døme som vart nemnde:

• betre kvalitet og bruk av KOSTRA-data
• samordning av IKT-anskaffingar
• betre oversikt over lisensutgifter og andre faste postar
• mindre internfakturering
• meir fleksibilitet på tvers av einingar og sektorar

Råd til andre kommunar som vil prøva

Sogndal avslutta med råd til andre som ønskjer å testa nye måtar å jobba med budsjett, styring og team på:

1. Start med kvifor – Skap ei felles forståing av kva problem som skal løysast.
2. Forankre breitt – Sørg for politisk og administrativ forankring, og involver tillitsvalde og tilsette.
3. Ver tydeleg på rammer, ansvar og myndigheit – Gjer det klart kva team kan avgjera, og kva som må løftast vidare.
   
4. Avklar økonomiansvaret tidleg – Definer kven som følgjer opp prognosar, rapportering og økonomiske konsekvensar.
   
5. Ha økonomikompetanse tett på – Gjer det lett å få støtte til vurderingar og prioriteringar.
6. Set opplæring i system – Opplæring i økonomiforståing må vera praktisk, gjentakande og tilpassa ulike roller.
7. Start i det små og juster undervegs – Test, lær og skaler gradvis.
8. Gjer det legitimt å gå tilbake – Det må vera rom for å endra organisering utan at det blir sett på som nederlag.